ASRT Names 2026 BeRAD Professionalism Award Winners
從 31% 到 5%：一通術前電話如何重塑放射治療排程與溝通文化
- 俄亥俄州立用 APP 主導遠距術前訪視，將 CT 模擬月取消率從 31% 壓至 5%，直接減少腫瘤治療延誤
- Mount Sinai 導入 SBAR 交班框架，連續達到 Press Ganey 93% 優秀滿意度與 96% 推薦率
- 品質改善三步結構：問題具體化 → 介入有機制依據 → 成果可量化，不需新設備預算
每月 31% 的放射治療 CT 模擬預約在執行前就被取消——俄亥俄州立大學 Wexner 醫學中心的放射治療師，用一套電話術前訪視機制把這個數字壓到 5%。2026 年 ASRT BeRAD 專業獎揭曉兩個得獎機構，共同提示一件事：放射科最有力的品質工具，不一定是最新的設備，而是一套可重複執行、可被數字驗證的人為流程。
CT 模擬取消率降至 5%：術前訪視機制解析
放射治療（radiation therapy, RT）的起始幾乎固定：先做一次 CT 模擬掃描（CT simulation），確認腫瘤位置、規劃照射野、製作體位固定器。這個步驟對後續治療計畫至關重要，但預約管理難度高——患者可能因準備資訊不足、焦慮、身體狀況變化或交通困難，在執行前臨時取消。
俄亥俄州立大學 Wexner 醫學中心暨 James 癌症醫院的放射治療師團隊，針對這個問題設計了「CT 模擬取消率降低專案（CT Simulation Cancellation Reduction Project）」。核心介入手段是：由進階執業人員（Advanced Practice Provider, APP）主導的遠距術前訪視（telehealth readiness visit）。
這個電話或視訊訪視涵蓋三個功能：說明模擬掃描的完整準備事項、評估患者身體與心理備戰狀態、預先識別並處理潛在障礙（保險問題、合併症管理、交通安排）。介入後，月取消率從 31% 驟降至 5%。若以每月 100 個預約為基準，取消人數從 31 人降到 5 人——節省的不只是醫療資源，更直接縮短腫瘤患者等待治療的時間。
對放射科醫師而言，這個數字的臨床意義超出行政效率：RT 計畫的開始時機對腫瘤控制有直接影響，每一個取消都是一次治療延誤。從這個角度看，降低取消率是一種臨床品質介入，而不只是排程最佳化。
俄亥俄州立 Wexner 醫學中心遠距術前訪視介入後，月取消率從 31% 降至 5%
SBAR 框架幫 Mount Sinai 達到 93% 滿意度
紐約 Mount Sinai 健康系統放射腫瘤科聚焦的不是排程效率，而是跨班次溝通品質。傳統班次交班常依賴非結構化口頭傳遞，資訊遺漏的風險隨班次數累積，直接影響患者照護的連續性。
該部門採用的解決工具是 SBAR 框架（Situation-Background-Assessment-Recommendation，情境-背景-評估-建議）。這套溝通結構最初由美國海軍開發，後移植到醫療交班場景，核心設計邏輯是：把隱性的個人溝通技巧，轉換成任何人都能遵循的顯性格式，從而降低個人差異對患者安全的影響。
四步在放射腫瘤科的應用對應：S（本次治療有任何異常？）、B（病史、分期與目前治療階段）、A（副作用、耐受性與患者情緒反應）、R（下個班次建議特別跟進的事項）。整合到全部跨班次交班流程後，成果可量化：該部門連續達到 93% 整體優秀病患滿意度（Press Ganey 評分），96% 的患者表示願意向他人推薦。
Press Ganey 是北美醫療機構廣泛使用的患者體驗測量平台，93% 屬於高門檻。能持續維持這個數字，靠的不是個別員工的個人魅力，而是系統性溝通結構讓每次交班都能達到最低標準。患者感受到的是「今天的放射治療師知道我昨天說了什麼」——這種照護連續性感受，正是滿意度的核心驅動力。
BeRAD 獎三大評選核心與跨模態整合願景
ASRT（American Society of Radiologic Technologists，美國放射技術師學會）設立 BeRAD 專業獎，評選面向涵蓋三個核心維度：
其一，以患者為中心的跨角色協作：機構是否建立超越個別科室的團隊照護模式？其二，人才發展的機構支持：是否積極提供繼續教育、進階學歷、證照考取機會，並鼓勵員工參與專業學會活動？其三，可量化的持續品質改善：機構是否有系統性 QI 計畫，並以可追蹤數字呈現成果？
ASRT 現任理事長 Brandon A. Smith 說：「BeRAD 品牌的目的，是把所有影像模態整合為同一個服務線團隊，讓患者、機構和社區都能感受到我們創造的價值。」這指向一個超越科室界線的文化願景——CT 技師、MR 技師、核醫師、放射治療師，共同構成一個有統一品質文化的專業群體，而非各自閉環的技術執行者。2027 年 BeRAD 申請將於 2026 年 7 月開放，供有意參照這套評選邏輯的機構作為內部 QI 文化建構的參照框架。
俄亥俄與 Mount Sinai 的三步改善結構
拆解兩個獲獎案例，可提煉出三個共同邏輯步驟，適合作為部門品質改善計畫的操作框架。
第一步：問題具體化。俄亥俄州立的起點不是「改善排程」，而是「月取消率 31%」這個可追蹤的數字；Mount Sinai 不是「改善溝通」，而是「交班漏洞」這個具體的質量風險點。沒有具體問題，就沒有評估基準，也就無法證明介入是否有效。
第二步：介入手段有機制依據。遠距術前訪視有效，因為它在「最接近取消動因的時間點」提供資訊支援；SBAR 有效，因為它把隱性技巧轉換為顯性格式，不依賴個人習慣。設計介入前要問：「為什麼這個手段對這個問題有效？」而非憑直覺選工具。
第三步：成果可量化。31% → 5% 是絕對數字；93% 是持續追蹤的指標。模糊的「顯著改善」不足以說服機構投入，也不足以讓後繼者複製。品質文化的真正落地，從第一個被寫下的數字開始。
| 機構 | 介入點 | 具體策略 | 量化成果 |
|---|---|---|---|
| 俄亥俄州立 Wexner／James 癌症醫院 | CT 模擬排程取消率過高 | APP 主導遠距術前訪視 | 取消率 31% → 5% |
| Mount Sinai 放射腫瘤科 | 跨班次交班資訊漏洞 | SBAR 框架標準化 | Press Ganey 優秀 93%，推薦率 96% |
兩機構各以不同策略達成可量化品質改善，資料來源：ASRT 2026 BeRAD 官方公告
台灣放射科的三個可移植策略
台灣醫療環境在人力配置與支付制度上與美國有差異，但上述邏輯框架具有跨境移植性。
策略一：盤查 no-show 率。任何需要預約的放射科服務——CT 模擬、MRI 排程、核醫檢查——都可能存在取消問題。若目前沒有系統性追蹤，建立月度 no-show 率指標是識別問題嚴重程度的第一步。有數字，才有介入的起點。
策略二：引入結構化交班格式。台灣介入放射或放療部門的班次交班，普遍依賴非正式口頭傳遞。SBAR 或類似格式的導入不需要系統投資——一張標準交班格式表加上一次全科訓練，就能開始降低資訊遺漏風險。
策略三：給放射師改造流程的授權空間。兩個 BeRAD 案例的共同前提，是機構允許基層放射師提案並執行品質改善計畫。台灣部分醫院已有 QCC（品質改善圈）機制可借力；若還沒有，從「選一個可量化問題、做三個月追蹤」的小型試跑開始，就能逐步建立改善文化。品質改善最昂貴的假設，是「沒有資源所以無法開始」——這兩個 BeRAD 案例證明：最有效的介入，往往不需要設備預算，只需要一個具體問題和一套願意被數字檢驗的執行紀律。
明天的科務會議，先問一個問題：「我們部門上個月的 no-show 率是多少？」——有答案，才有改善的起點。